一个合格的运营怎样练就非凡的沟通能力

每次写下这些文字的时候,我就在思考我们的读者能从中得到什么,是不是真的能够把干活分享出来,是不是自己粗枝乱叶的文字堆砌,有没有新的思想,或者想法,是不是千篇一律,和网上的东西并没有什么区别?不能做到语不惊人死不休,至少也得是新颖的东西,或者通俗易懂的,关于”如何做好网络运营系列”文章,我尽可能的用自己认为比较通俗易懂的方式展现出来,感谢一些朋友给予我的友善的提醒帮助。

上一篇《如何做好网络运营系列-策划能力》发布后,有几位朋友和我探讨了相关的一些问题,我很欣慰,谈了一些自己的见解,其实这也是运营人员一个非常不错的特质,懂得沟通学习,三人行必有我师,学习就得抱着空杯子的心态,如果我们自认为自己知道的东西,囊括四海,天下皆知,这种故步自封,闭门造车的想法一定会是你人生,或者职业生涯的最大绊脚石。运营是个综合体,我之所以把他分解开来一个一个讲解,是给那些愿意深刻了解相关知识的人,一个引子。也让我们能够认识到自己的短板在哪里,做相应的提高。

 

本期我们说说沟通能力,沟通是什么?

有人说沟通不就是讲话嘛,这有什么难的!我想说的是,能说是好事,这并不能说你的沟通能力就是超强的,你的沟通就没有问题的。

也有人说,沟通就是把自己想说的表达清楚。

也有人说,沟通就是两种思想的交流。

。。。。。。

这些说法看起来说并没有什么不妥的地方,但是我们想想看,真正的沟通是什么,我们为什么要沟通,沟通的目的是什么,沟通的过程中我们要注意什么问题,什么样的沟通才是高效的沟通等等。

 

 沟通的目的:

  第一:表达清楚自己的意思

良好的语言表达能力是沟通的前提,如果我们不懂得语境,不懂语气语调的作用,应用如何才能够清楚明了的表达自己的意思。俗话说语言是们艺术,好言一句三冬暖,恶语伤人六月寒。

 第二:让对方明白自己的意思

如何你自认为清楚明白的表达了自己的意思,对方却一头雾水,不明白你在说什么,那么就是沟通的失败,沟通说明了让是让对方明白自己的意图,如果我们做不到简单明了的表达自己的意思,那么这方面就需要加大力度去学习。

 第三:传达上级的命令

都说上通下达是最难做到的,我们很多的时候,对于上级的命令如果曲解,没有深刻的领会其中的意思,那就有可能造成误差,语境上的误差,语气上的误差,这样命令或者计划就很难被全力的去执行。

说白了,通过字面上我们就能看清沟通的目的,“沟”是方法,“通”就是目的。通过沟通人人间的信息就是一条通道,没有任何的阻力,障碍,让信息的通道畅通无阻。

 

  沟通需要注意的几个问题:

 第一:客观因素

就是一些外在的因素,如果我们在沟通的过程中,不注意,一些存在的,我们必须去面对的客观因素,那么沟通也是不能成功,人的思维是有盲点的,要牢记沟通不是说服,客观的说这样点并没有明显的界限,但在自我认知上有差异,同样是让对方接受你的一些观念,但是产生的优越感和失败感却是不同。那说服来说,说过成功了,你自我的成就感就大点,对方的挫败感也明显点,这种被动的接受对方思想的过程,实质上是一个排斥的过程,思想上的排斥是非常不利于说服的,所以我们在这方面首要的是要自己先把自己和对方摆在一个平等的位置,而不是高高在上,或者我要搞定他的心态去做,这样无形中我们就会在我们的言行举止中体现出来。加大了沟通的难度。

客观的因素是非常多的,比如一些用词,不同的地域文化对于一些词,是有不同的理解,比如中国人喜好8,6等这样的吉祥的数字,但是不喜欢74,47等这些有谐音的数字,同样讲话用词的时候也是有这样的问题,比如四川人喜欢说“老子”但是这只是口头禅,并没有什么特别的意思,但是你如果在甘肃人面前讲“老子”就是极大的不尊。当然类似的例子很多。平辈间的沟通我们可能顾忌的比较少,但是如果是上下级的沟通,不同辈分间的沟通,那就有一些忌讳,沟通可能用永远没有平等的时候,但是我们一定要考虑的很多,才有可能让沟通进行的比较顺利。

 第二:主观因素

我们的一些沟通者,因为一些自身的毛病,自身的问题,比如自身的修养有很大的问题,说话粗话满篇,不顾及场景乱说一通,主观的认为该如何该如何,自信是好事,但是盲目自信就成了你人生路上的阻力,过分自信和过分自卑是沟通的最大的主观方面的阻力。我们且不说形成这些主观因素的原因是什么,既然我们要去沟通,就要清楚这些将是影响我们沟通效果的,克服自身的这些问题,不再主观臆断,想当然的去做事情,就会避免自己身上的这些问题。

提高自身的一些素质,要自己有意识的去锻炼,对于自卑来说,你害怕什么就要勇敢的去干什么,一定要克服这个心理障碍。对于过分自信的,反之,自己并没有什么了不起的,强中自上强中手,一山还比一山高。

上面我只是简单的做了一些论述,具体的一些问题,就需要我们在实际的操作中去发现总结。

 

接下来我们讲讲高效沟通,如何才能做到高效沟通:

关于高效沟通的这话题,有很多,网络上充斥着各种各样的广告,关于高效沟通的课程,数不胜数,让人眼花缭乱,得力于王婆卖瓜自卖自夸,各家说各家的讲师是天下无双,拥有过硬的团队,雄厚的实力,有名师基因等等。

他们可以给大家讲述各种各样的技巧,貌似让人如醍醐灌顶,又似天方夜谭。中国有句古话叫大巧无巧术。王阳明的知行合一我想这才是我们高效沟通所要的东西,感兴趣的可以了解下“知行合一”。很多的东西只能放在书面上,并不能拿出来应用于实践,这些理论的东西,如果说有价值,那么他的价值一定不是在现在,既然如此我们为什么不用实用的东西。

人其实最讨厌的就是别人对他运用一些技巧方法,而喜欢对方能够站在自己的角度上,真正的为他去考虑,急对方之所急,想对方之所想。如果说高效沟通有诀窍的话,这我想大概这就是高效沟通的秘诀了吧。只此一句让你受用终生。

八个真实的案例 讲述互联网运营的生存现状

最近半年,与很多运营朋友交流,我发现虽然大家遇到的具体问题不同,但本质上有很多相似点。

我把这些相似点总结如下,基本上就是目前运营人群的生存现状,欢迎对号入座。

  1.老板不懂运营

这个问题最有代表性,能关联出更多分支,整个问题链条是这样的:

老板不懂运营→公司不重视运营→产品/市场/销售/技术领导运营→团队没有运营氛围→不能吸引优秀的运营人才→新人没有成长

如此反复,形成了「越不懂就越弱」的恶性循环,环节中的每个节点都是一个具体的问题。下面用真实案例来说明,只是隐去当事人姓名和公司。

  案例一:

聪聪是一个记单词app的运营新人,随着用户量的增加,老板觉得团队中需要有运营这个角色,但没有具体计划,于是让她找到我。

「用户运营怎么做啊」,聪聪刚见面就抛出这个非常笼统的问题,而且从语气中可以感觉出她对这个概念并不熟悉。

现在回答问题是没用的,所以我打算先了解情况:「你们运营之前是怎么做的呢?」

她叹了口气:「之前没有专职运营,老板把我从客服团队调过来的。现在我就是收集反馈,在群里解答问题。」

「额,这只是运营的一个分支,做这个可不等同于做运营呀。」我好像感觉到了问题的严重性。

这是一个「老板不懂运营」的典型案例。首先,老板认为运营不重要,迟迟不建运营团队,或者认为运营和客服是同一工种。其次,运营在团队里没有成长的土壤,从策略制定到具体执行,都只能靠新人自己摸着石头过河。

我尽力跟聪聪讲了用户运营的思路框架,但我仍然不认为她能完整的执行起来。不是个人能力的原因,而是如果老板不认同,一名新人肯定无法改变公司的基因,在执行过程中就会遇到各种阻力,导致无法落地。这样的环境,不适合运营生存。

当然,这个产品能做到同行业前三,肯定有自己强大的竞争力,我只是从运营个体的角度去分析问题。

  案例二:

刘真做过3年的互联网运营,算是有一些经验。为了能更快的提升个人能力,跳槽到这个做团购起家的准巨头,负责一个垂直领域的产品运营。她的目标是在成本可控的范围内提升新客数,主要实现形式是补贴活动。

由于之前没做过类似的工作,所以刘真觉得在这里学到了不少东西,更是很投入的努力工作着,直到分管运营的boss换成了一个销售出身的高管。

「他来以后,团队的氛围都变了,感觉不再像是互联网公司了。」刘真有点焦虑的说。

她接着吐槽说:「我们不再是弹性工作制了,早上要求按照统一时间到岗,并且每天有人查岗;运营的工作内容也偏向销售支持了,很多运营导向的事就没有再做过;居然连工作结构也进行了调整,开始与销售额挂钩。我觉得我不再是一名运营了,而是销售助理。」

坦白说,执行层的同事不需要过度关注boss换人这件事,这是公司的决策,凭借我们的视角和信息量,不应做过多评价。

但从个人成长环境的角度去看这件事,运营的定位有变化,重要性被削弱。这样会导致像刘真这样有经验的运营人员,不再有个人成长的空间,导致优秀人才流失。

 案例三:

刘璐在全球最大的中文搜索公司做用户运营,汇报给产品经理。她们团队的工作方式是,由产品经理决定每个版本做什么功能,以什么形式实现;运营负责上线后的拉动和维护工作。

问题在与,运营从没参与过产品决策的讨论,而且对产品的进展长期处于不知情的状态。直到决策已定,甚至原型、交互、设计稿都确定,RD启动开发了,才告知运营。

刘璐很生气的对我说:「运营绝不应该是被告知的角色,而是深度参与决策,去贡献自己对用户需求的理解,去快速印证一些不确定问题,去提前为上线后的运营工作做准备!」

运营团队的正常状态是,按照已确定的节奏和规划做事,一步步的培养用户习惯、一次次的对外传播品牌、一个个的引入外部有影响力的资源。但还没从量变走到质变的时候,产品改了,而且运营毫无准备。

这时运营再进行紧急调整,就意味着节奏被打乱,之前的积累几乎白费,用户也会跟着被折腾。

刘璐举例说:「运营就像百米跑一样,有最初的起跑,有途中的加速,最后才是成功撞线。但很多人忽视前面的起跑和加速,只希望你快点撞线,这显然是急功近利的外行视角。

我的上级是产品经理,她就是这样的观点。只求最终撞线,不管前两步的积累。看到你还没撞线时,就忍不住开始指挥:步幅可以更大吗、可以关注身边的对手吗、跑姿可以调整吗。。。如果我按照这些琐碎的、未成体系的建议去执行,肯定会摔跟头。更惨的是,摔了以后她还会认为是你自己的问题。」

总结一下,刘璐所在公司的情况是,产品经理做决策,运营辅助做边角料的工作。但产品经理对运营的理解只停留在表面,但可怕的是,他们认为这就是运营的全貌。

 2.盲目的KPI导向

运营的效果是通过数据来衡量的,这个数据就是运营的KPI。但不能盲目的追求KPI,而忽略了背后的逻辑。

我一直认为,KPI最重要作用是给团队指了一个方向,让大家合力往一个点去努力,不跑偏、不分散,即使最终没达到最初确定的数字,不是最要命的事,去分析具体原因再调整就好。

但有些公司,给运营压KPI,就像给销售压销量一样。最终会导致运营不再关注过程效果,只关注最终数字,这样对产品品质是有很大伤害的。

  案例四:

珊珊是一个地图类app的微博运营,也是一个豆瓣红人。被之前的boss从前东家拉到这个产品,期望凭借优秀的文案和创意能力,可以把微博做起来。她试用期的KPI是将15W的粉丝做到50W。可惜她没做到,没转正就走人了。

前两年的微博和这两年的微信公众号类似,在最初的红利期是有很多办法可以快速增粉。如果没抓住这个机会,有个阶段通过送iPhoneiPad也能简单快速的刷来不少粉丝,取关率还可以接受。如果这个阶段也没赶上,微博增粉就很难快速做起来。

希望通过内容的力量,去把微博做起来,并且通过粉丝数和互动数体现出来,这肯定需要一个较长的时间周期,我觉得至少2-3个月。再加上这是一个工具类产品,微博的内容会受到产品定位的制约,运营的难度就更大了。更让人绝望的是,最终目标是初始数据的3倍多,这就更是一个不可能完成的任务了。

但在珊珊离职2个月后,这个微博的粉丝数被做到了130W,只是转发数还和之前一样,是个位数。

这个剧情走势恰恰印证了我上面的观点,如果公司只是硬性强调KPI,并不关注过程,这就相当于对员工「逼良为娼」,办法总是有的。

  案例五:

晓波在BAT的一个工具类app做运营,向产品经理汇报。他们认为只做工具,DAU和用户使用频次上不来,于是增加了社区模块,让晓波负责冷启动。

这位产品经理知道冷启动不容易,也知道知乎成功完成冷启动的原因是李开复那批KOL,所以指导晓波说:找到种子用户很重要,要保证初期内容的优质,要培育好社区的氛围。

晓波点点头,心想:「这个道理恐怕全地球人都知道吧,真正的难点还要看怎么执行。」

产品经理又问:「这周能拉50个核心用户吗?」

晓波:「额,应该能。但这个和你说的优质内容和社区氛围有关系吗?」

产品经理没接茬,又接着问:「你预估一下每天有多少帖子发出来?」

晓波快要爆发了,心想:「去预估冷启动时有多少帖子,完全没有实际意义,简直是一本正经的胡说八道。没有之前的数据做参考,用户习惯也没形成,暂时也没获得收益,不可能那么听你的话,这怎么预估呢。」

但毕竟是上级,晓波争不过,只能拍脑袋说:「预计每天100个帖子。」

产品经理眼珠子转了一下,歪着头问:「人均每天才2个呀,我半个小时发3个没问题啊。能再多一些吗,120个可以吗?」

晓波叹口气,说:「可以。」他没想到在批发市场的讨价还价也会在这里出现。

后续事情的发展不太顺利,用户对产品的接受度不高,不能达到每天100个帖子,于是晓波只能自己手动去灌,只是为了达到这个目标。

当然这是解决不了问题的,用户贡献量还是没有起色。这时产品经理一排桌子说:「去机器去抓竞品的帖子,导入进来不就行了。」

晓波后来离职了,因为自认为无法达到领导的预期。那个社区模块也在导入那批帖子后,氛围全无,在一次次版本迭代中弱化入口,慢慢的退出舞台。

不管每天是100贴还是1000贴,运营都一定可以完成,比如晓波这个案例。但问题在于这是核心数字吗,对最终效果有直接帮助吗,真的要不顾一切去达成吗?

  3.产品烂或定位错

运营的工作载体是产品,如果产品烂或定位错,对于运营来说本质上都是做无用功,就像你往游泳池里蓄水的同时还开着排水管,留不下什么。

研发资源紧缺、产品有迭代节奏,这些都可以接受,运营的一部分职责就是在产品完善的过程中,做好填坑的工作。但我不认为「像屎一样的产品」也要硬着头皮做好运营,这个观点是没有独立思考和项目推进能力的表现,是一种奴性,把自己放在了价值链的最底端。

 案例六:

菜菜所在的公司是做医疗行业的,核心资源是三甲医院的院长和业内顶级专家,盈利方式是通过组织线下研讨会,向药厂等品牌方收取赞助费。

老板希望将这些资源的价值最大化,所以做了一个app,菜菜负责整体运营。但她不知道从何下手,所以来找我。

我就问她:「互联网医疗的现状是如此这般,你们公司有什么差异化服务呢,能满足医生的什么需求?」

她被我问住了,好像从来没考虑过这个问题,然后勉强挤出一个卖点:「在我们的app上可以下载会议资料,这个可只是我们才有,算差异化吗?」

我还没来得及反驳她,她紧接着又说:「我们还有资讯、活动、专访,这些够吗?」

一个小时聊下来,我发现他们并没有分析用户的需求,也没有考虑过差异化的核心竞争力,这就相当于还没想清楚定位就做了这个产品。目前产品上的几个模块,不仅体验做的很差,而且对用户没有任何价值。

即便菜菜是一个很努力很用心的运营,但面对这样的产品,即使去做一些运营措施,也不会有什么效果的。后来,菜菜离职了。

 4.运营产出不易界定

运营群体的生存状况,还有一个「苦逼链条」:工资低→工作枯燥乏味→加班多→产出不易界定。

苦逼之处在于,不仅收入低和工作量大,甚至辛苦耕作好久,最终也不能明确看出哪块地是自己种的。看不到产出,自然地位低、收入少,这就是一种恶性循环。

  案例七:

小航在一家交易类app做产品运营,最近他的任务是把商品的评论量做上来,属于UGC类的工作。

他通过运营核心用户,以及策划一些活动,去引导用户及时发布优质的评论。经过一段时间的运营,评论量快速的做了起来,每天都有10W用户主动发布评论。

有一天,老板对小航的工作提出了质疑:「通过用户、活动和内容等运营方式带来的评论量,每天最多有1W,在整体的占比为10%,但你和团队共有3个人在做这件事。这么算起来,每位运营同学带来的评论量占比仅为3%,收入产出比很低。」

对此,小航很不服气。老板得出的这个结论,就是在抹杀他们的工作成果。他认为之所以评论量能做到10W,是因为初期核心用户的带动,在每次消费后及时的发布了优质评论,保证了后续未购买商品的用户,无论到哪个长尾商品页,能看到客观公正的评价,这是一个很细节但非常好的体验。

除此之外,对于一个交易型app来说,培养用户贡献内容的习惯是非常不容易的,所以UGC的氛围拉动力也是很重要的。这些收益,都是靠核心用户带来的。

小航打了一个比方给我:「这就像一个金字塔,是靠一块块砖垒起来的。每一块砖都是一样的,但组成塔尖的那几块砖价值更大,因为他们代表了整个金字塔的高度。」

不过,老板不会听这样的道理,每次仍然问他带来的评论量占比多少。虽然小航努力的想尽办法提升量级,但运营手段终归没融入在产品流程中,曝光量和转化率都很低,导致占比始终没有提升。

我个人认同小航的观点,同时也不认为老板只关注投入产出有什么错,这就是这个运营岗的一个坑。在运营把用户习惯和UGC氛围都培养起来之后,或许应该考虑撤掉或缩减运营人员,主要靠优化产品和排序来提升。

  案例八:

睿睿是一个O2O产品的运营,主要做大促活动。根据不同的POI,上线不同的活动,关注新客或者交易额。她的日常工作就是定策略和上单子。

每次睿睿的活动效果总结,交易额都能增长100%。但有一次她发现,有一个POI没做活动,交易额也有30%的增长。那么,怎么才能判断出运营带来的收益有多少呢?目前还没有很好的办法。

例会时老板问睿睿:「到底怎么判断一个活动的效果是否符合预期?你说这次增长了100%,但我怎么知道是不是本可以增长120%呢?或者说你不做活动也会有80%的增长呢」

还好这个问题睿睿已经考虑很久了:「咱们做旅游,可以和历史同期做对比,但需要考虑到行业整体的浮动,不过具体数字还是没办法得出。」

这个案例和上面案例二类似,整体大盘的波动很大,而且规律不好找。运营带来的收益,对于整个大盘来讲总是杯水车薪。即使运营做了很多努力,但只要大盘有波动,瞬间秒掉运营的收益。

上文是讲运营的生存现状,是苦逼艰难的一面。但从近期发展趋势来看,运营的作用越来越重要,相关的人才需求也更大。原因有两点:

  1.产品很难差异

国内对于知识产权的保护不完善,导致互联网行业的相似产品很多,有的甚至就是赤裸裸的抄袭,从产品模式到设计交互都是完全一样的。只要哪个产品火了,身后肯定会出现一波类似的产品去效仿。

在美国,每个产品都有自己独特的卖点,基本不会出现完全相同的产品,这也和两个国家不同的创业氛围和法律完善度有关。

所以,靠产品模式新、体验好去拿下市场,简直就是神话。所以,只能靠运营的拉动和传播,去把产品玩转,这就是运营的价值。

2.资源不再稀缺

在北京的创业主题咖啡厅里,随便侧耳,就能听到邻座在说已经有多少投资进来、认识哪些重要人物,感觉无论是资金还是人脉,这些都不是稀缺资源,否则都没脸去创业。

所以,资源不是有或没有的问题,而是怎么更好的运用。如何将资源的效果最大化,更好的去落地到产品,这恰恰是考验运营的功底。

近两年,有很多产品是运营主导,或凭借运营的力量做起来的。最熟悉的两个例子,就是微博和知乎。随着互联网和传统行业结合的更紧密,运营岗位的作用会更重要,对运营人才数量的需求也更大。

总之,虽然运营人员目前仍会面临很多困难,但从长远来讲,这个岗位、这类人才都是非常有价值的。所以,在平时工作中做好一点一滴的积累,多思考多总结多交流,不用怀疑这个行业和这个岗位的前景,坚持做下去就能收获果实。

文/韩叙(简书作者)

你知道BAT都不敢轻易涉猎的社区O2O 水有多深吗

活久见!你知道BAT都不敢轻易涉猎的社区O2O,水有多深吗?

近期在给某些从事社区O2O行业的互联网公司以及投资公司做咨询的时候,被问到几个普遍的问题,那就是:

社区O2O领域为什么到现在还没有出现行业老大?

各种社区O2O服务APP层出不穷的涌现,但是死亡率之高,原因究竟是什么?

社区O2O究竟应该如何做运营?

活久见!你知道BAT都不敢轻易涉猎的社区O2O,水有多深吗?
 

为此,我针对大家都比较关心的几个问题做出解答。

  一、社区O2O领域为什么到现在还没有出现行业老大?

首先我们要了解什么是社区O2O,社区O2O的模式在传统O2O领域里面非常特殊,它更像是传统B2C电商与O2O的结合,在这里我先称之为BS2C,B是商家、S是服务、C是用户。

那么要想给出社区O2O的解决方案,必须了解社区用户的痛点。

我们先来看看互联网现在比较流行的几个APP产品的一些特性和痛点,大家所熟知的相对比较成功的有滴滴打车(现名滴滴出行)以及美团,它们都是垂直细分领域的行业老大,不难看出一般O2O行业都是深耕垂直细分领域,它们往往是做某一项服务用来解决某一个痛点,比如滴滴打车解决了人们的出行需求,改变了人们以往的出行习惯,而美团则解决了人们的休闲娱乐需求,他变了人们的生活娱乐习惯。

但是我们的社区O2O是做整个场景,人们在社区里面的需求不是单一的某项服务,而且由衣、食、住、行,以及各种个性化需求结合起来的复合性需求,在这个场景里面包括了:物业缴费、购物消费、生鲜配送、家电维修、家政服务、洗车、宠物、圈子社交等一系列的垂直细分领域,这些垂直细分领域都是相对劳动密集形的低频消费领域。

传统互联网公司哪怕只做某个单一的行业都需要巨大的资金和运营团队投入,就算马云爸爸这种土豪级投资方也不敢轻易的触及,为什么? 因为马云爸爸再有钱,也不可能打造一个包含传统电商、物流最后一公里配送公司、房地产公司、物业管理公司、电子科技公司、社交网络公司集合的平台,来做社区O2O。

线上平台的问题还没有解决,马上就要面对线下的问题。线下宣传的第一道门槛就是物业服务公司,当然如果你是土豪级别的社区O2O平台,你大可以选择分众传媒这种电视电梯广告媒体进行宣传,但是效果不一定好,最理想的模式还是从地推开始。

基本地推是发传单扫二维码,可是现在北上广深的大街小巷基本是不让发传单的,毕竟大家都是文明人居住的文明城市,这种漫天飞舞的宣传单还是受到抵制的。那么只能入驻社区进行地推活动,地推是有成本的,我们2006年入驻深圳某些社区做地推活动,周六、周日的场地租用费基本都是300-600元。

还有一个服务的问题,如果你的服务时间过长,用户体验自然不好,而且能提供及时服务的只有本社区的物业。所以最终的社区O2O能勉强活下来的只有物业公司的O2O平台,当然还有一种就是如同马云爸爸一样的大神开创新的商业模式和找到用户痛点解决以上所有问题。我们中国能出几个马云爸爸,我想大家心里都非常的清楚。

  二、各种社区O2O服务APP层出不穷的涌现,但是死亡率之高,原因究竟是什么?

  死亡名单:社区001

说起死亡的社区O2O,行业内人士想到的第一个就是社区001。我们打开社区001 APP首先看见的slogan是:足不出户,轻松购物,再加上首页的UI,那么我们不难了解社区001的定位是:生活超市+生鲜配送的社区购物型平台。

其实社区O2O创业时期是以疯狂补贴的烧钱模式来吸引用户,并企图以此留住用户,但是没有解决用户痛点的社区O2O平台。烧钱,在我们运营里面属于人性运营,烧钱模式最大的作用是培养用户习惯,但是对用户粘性作用并不大。

社区001商品的价格跟其合作的超市价格一致,而且在前期推广宣传时不收取顾客配送费,哪怕顾客只购买1元钱的东西,社区001也会在1小时之内送达。不仅如此,它还要承担配送费用、社区推广费用以及员工(包括大量的全职配送员)开支。这种重资产的模式虽然能够形成社区001与其他社区O2O平台的差异化竞争,也能提高平台核心竞争力,但是这种重资产的模式并不被资本看好,也不是普通资本能够随意青睐的。

社区001的模式更多的是与社区服务商合作,找商超、供应商、厂家来合作,对于厂家和供应商,不收取任何费用以此解决线下B端的问题,社区001的盈利模式是扣点,没有平台费、广告费、推广费,模式其实跟百货的联营模式一样,这一让合作对象没有负担的模式,为其吸引了很多商家和供应商,也是利用这些商家的导流,社区001曾经创造过月营收上亿的收入峰值。但是作为运营出身的我,在这里只能说大量线下商家往线上导流+烧钱补贴+S单,其实你也可以做到上亿营收流量。

最终的结果,做生活超市社区001拼不过天猫超市、京东到家,做生鲜拼不过爱鲜蜂、每日优鲜,做模式社区001又是重资产轻盈利,所以最终的结果早已注定。

  用户画像和用户需求

我们从社区001的死亡和运营角度,再重新看回我们的社区用户。值得肯定的是,我们的社区用户在用户群体里面属于高端高频消费群体,打开支付宝和微信钱包,不难发现阿里和腾讯都是围绕社区用户提供相关服务的,但是我们的社区用户的用户画像随便描述都有几百种,有退休在家的老人、闲赋在家的孕妇、各年龄阶段的上班族,你确定你的社区O2O产品能够同时解决这几百种用户的全部需求吗?

用户画像做得比较好的APP首推美柚和淘宝,美柚是一款记录女性生理周期的APP,它里面的社交圈做得非常的广泛,就针对怀孕女性来做的用户画像就分为:备孕妈妈、怀孕前三个月妈妈、怀孕前期有妊娠反应的妈妈和没有妊娠反应的妈妈、怀孕中期的妈妈、顺产妈妈、剖腹产妈妈、怀孕期间有婆婆照顾的妈妈、婆媳关系有问题的妈妈、怀孕期间老公出轨的妈妈、二胎妈妈,光听这些是不是都觉得头大了,那就更别说这些妈妈们从事的行业和个人爱好的用户画像细分了。

淘宝的用户画像我在这里只用数字形容,据淘宝内部消息,她们的用户画像有几千个。有这么多的用户画像,自然就对应着不同的用户需求,社区O2O平台也是一样。

社区用户年龄层跨度相对较大,只是由于房价的飙升,我们的社区用户运营已经初步摆脱了前几年互联网流行的屌丝经济的帽子,华丽丽的跻身高大上的懒人经济和共享经济行列。目前为我们社区用户服务的社区O2O平台有以下几种类型,都是各自侧重某个产品或者某个服务的。

物业服务型:

花样年集团“彩之云”

万科集团“住这儿”

长城物业集团“一应众帮”(服务平台)

生活购物型:

社区001

考拉小区

闪电购

民生小区特卖

长城物业集团“一应生活”(购物平台)

家庭服务型:

58到家

长城物业集团“一应众帮”(服务平台)

同城服务:

58同城

赶集生活

天通苑(北京)

综合社区:

小区无忧

叮咚小区

社区e服务

19楼

门禁服务购物型:

e安居

小丫社区

在这些社区O2O平台里面除了物业服务公司有自身资源优质之外,其他平台的共性基本都是平台+第三方服务商合作的模式,不能形成自身行业壁垒,资本方对于这种容易被模仿,毫无核心竞争力的公司向来都是不太喜爱的。

生活购物型社区O2O做不过京东到家、生鲜配送做不过爱鲜蜂、每日优鲜、一地一味;

家庭服务型的价格太高,又是低频消费型服务产品,盈利面相对较窄,现金流也不大;

综合社区型平台不能完全满足用户需求,用户粘性小,用户体验差,而且过度依赖于第三方合作平台,自身品牌知名度被压制在第三方平台之下,无非是给其他类似饿了么这样的平台做了宣传和用户流量的嫁衣;

门禁服务型的用户不能有效转化,购物又无法超越现有淘宝、京东平台,始终也只是在找寻资本机会而已,不具备长远运作的基础。

这些从事社区O2O运营的互联网公司没有自身盈利模式,再加上没有持续资金流的注入,很难维持平台运营。虽然我们可以通过线上宣传来为平台导入流量,但是这个转化率是非常低的,虽然美团的线上线下非常成功,可是它的资源匹配非常高。例如美团面对全国11亿移动端用户进行宣传,承接他11亿用户服务的商家是覆盖到全国的,相对的资源匹配度很高,宣传成本和转化率也相对较高。社区O2O线上宣传是面对全国全网,可是能够提供服务的社区周边生鲜配送、维修服务确是凤毛麟角,长期以往只是浪费投资人的资金而已。

  三、社区O2O究竟应该如何做运营?

这个问题本身没有固定的答案,从高级运营的角度来说,公司的首席运营官一定是根据公司资源来做运营战略。如同我开篇里面描述的,能做社区O2O平台运营的只有大型物业服务公司,但是物业服务公司对互联网行业并不了解,也不会知道任何运营都是非常精细化的运营,不是那种用战略高度快速复制和急速扩张就能解决的问题。